Organización

Una Organización es un grupo social que está compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por función organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno.
Organización: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o más personas; en el cual la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos.
Una organización es un estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definición técnica se enfoca en tres elementos de una organización. El capital y el trabajo son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno. Las organizaciones son entidades legales formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos. También son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales. Los gerentes requieren comprender algunas características importantes de las organizaciones para construir y utilizar con éxito los sistemas de información. Todas las organizaciones modernas son jerárquicas, especializadas e imparciales, y emplean rutinas explicitas para maximizar la eficiencia.
Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y políticas que surgen de las diferencias entre los grupos de interés y reciben influencia de su entorno. Las organizaciones difieren en metas , grupos que sirven, papeles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas características ayudan a explicar las diferencias en la manera en que las organizaciones utilizan los sistemas de información. En la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.




Tipos de organización

Organización lineal
Tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos, Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama, Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados -Estabilidad considerable La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
Organización funcional
“La organización por funciones, reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una o varias actividades relacionadas, llamadas funciones” Se puede explicar con un ejemplo, que una organización se puede dividir por funciones como producción, mercadotecnia, finanzas, ventas.
Es la forma más lógica de departamentalización, aprovecha los recursos especializados, facilita la supervisión, y el movimiento de las habilidades especializadas para usarlas en el puno donde más se necesitan. Resulta difícil tomar decisiones rápidas pues los gerentes de funciones dependen de la oficina central.
Organización línea staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios especializados.
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas.
Ventajas De La Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
- El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
-El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
-Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
-Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.
Organización matricial
Una organización matricial es un entre mando de organización transfuncional que establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas específicas durante un periodo de tiempo limitado” Es un sistema de mando múltiple, donde al ser alcanzados los objetivos, los miembros de un equipo regresan a sus departamentos estos tienen dos cadenas de mando, una cadena de mando funcional, y una disposición horizontal conformado por personal de diversas divisiones para formar un equipo.


Enfoques estratégico de la planeación

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones:
• La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
• En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).
• La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.
• Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo.

Descripción del cargo
a la siguiente. Es una actividad de suma importancia para cualquier empresa, trátese de grandes, medianas o pequeñas. El definir claramente lo que concierne a cada cargo existente en la empresa, permite obtener resultados acordes a sus necesidades, optimizando el recurso humano disponible.
Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existan en la empresa, así como la periodicidad de la ejecución, los métodos y los objetivos del cargo.

BENEFICIOS:

En selección de personal: Facilita el proceso de entrevistas, ya que el entrevistador compara la experiencia del candidato con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción y/o manual de funciones. Además, es una ayuda en la búsqueda de personas calificadas.
En el reclutamiento: Es útil para elaborar anuncios publicitarios ya que es solo sintetizar la descripción del cargo. También, sirve para preseleccionar hojas de vida y crear el banco de recursos de personal.
En capacitación: La descripción del cargo se emplea en el diagnóstico de necesidades de capacitación, en la planeación de los programas propiamente dichos, en el diseño de carrera administrativa, en las evaluaciones de potencial y en el entrenamiento de las personas en su puesto de trabajo.
En Administración del desempeño: Es una herramienta necesaria para determinar cuales son las metas que se pueden exigir, definir las normas de rendimiento y establecer si el empleado cumple o no con todas sus obligaciones. Además, se emplea para diseñar el programa de análisis de desempeño para su empresa.
En sueldos y salarios: Ayuda a definir la curva salarial. En rediseños de cargos. Se podría utilizar como punto de partida para implementar los cambios pertinentes y hacer el trabajo de una manera más eficiente. Esto puede dar lugar a que se adicionen, omitan o se hagan de modo diferente las tareas y responsabilidades de una descripción a la siguiente
Manual de procesos y procedimientos
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
3. Conformación Del Manual
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Nùmero de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:
ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

4. Fuentes De Información
Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
-Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
*Archivos de la organización:
-General.
-De las áreas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*Áreas de trabajo:
-Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
*Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.

5. Preparación Del Proyecto
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
*Propuesta técnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y/ o
servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
-Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.
-Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos.
-Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificación: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.
-Área(s): universo bajo estudio.
-Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información.
-Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.
-Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.
-Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
B) PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:
*Área (s) que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada.
*Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse.
*Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma más específica.
b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se vería seriamente dificultada.
C) CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
a) Capacitación del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el proceso que se seguirá para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así como los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos que se emplearán.(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la información.
Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.
b) Levantamiento de la información
Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra ubicación física.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinación de las siguientes técnicas de recopilación:
Investigación documental:
Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de información
Acceso a sistemas computacionales que contienen información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados a través de redes.
Encuesta:
Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogéneo.
Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la información. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas.
También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactúan con la organización.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la información deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática específicos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la información que se obtiene depende de su
estructuración y forma de presentación.
En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.
La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener información. Este medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la información requerida.
Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar las áreas a investigar.
Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación real de la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es una técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea homogénea en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de la información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ésta tengan validez.
Observación directa
Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde se desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabada se deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas áreas para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa, comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su análisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero habrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda plantearse una situación que no corresponde a la realidad operativo.
D) Integración de la información
Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis.
a) Cómo clasificar la ínformacíón
Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información obtenida se vaya accesando a equipos de cómputo para salvaguardaría y facilitar su manejo. Con este propósito se pueden:
• Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la división del trabajo.
• Crear bases de datos o programas específicos.
• Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proyecto.
• Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.
En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados específicos con los documentos fuente del estudio, en las que se debe compendiar la información por área, sistema, procedimiento, equipos, políticas, etcétera. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la información.
También es recomendable que conforme se recaben datos sobre algún aspecto, se concentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseño posterior del proyecto.
b) ÁREAS PARA AGRUPAR LA INFORMACIÒN
Antecedentes.
Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.
También es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histórico para comprender mejor la situación actual.
Situación actual.
Se toma en cuenta los siguientes aspectos:
• Objetivos
• Estructura orgánica Normas y políticas administrativas
• Funciones
• Procedimientos
• Instrumentos jurídico-administrativos
• Equipo
• Condiciones de trabajo
• Ambiente laboral
E) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa.
Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:
• Conocer
• Describir
• Descomponer
• Examinar criticamente
• Ordenar cada elemento
• Definir las relaciones
• Identificar y explicar su comportamiento
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:
• ¿Qué trabajo se hace?
• ¿Para qué se hace?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Cómo se hace?
• ¿Con qué se hace?
• ¿Cuándo se hace?

Competencias laborales
Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.
Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican:
• Lo que una persona debe ser capaz de hacer,
• La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, y
• Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud



Tipos de competencias

Competencias básicas
Las competencias básicas están relacionadas con el pensamiento lógico matemático y las habilidades comunicativas, que son la base para la apropiación y aplicación del conocimiento científico provisto por las distintas disciplinas, tanto sociales como naturales. Son el punto de partida para que las personas puedan aprender de manera continua y realizar diferentes actividades en los ámbitos personal, laboral, cultural y social. De igual manera, permiten el
desarrollo de las ciudadanas y las laborales.

Competencias ciudadanas
Las competencias ciudadanas son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que una persona se desenvuelva adecuadamente en sociedad y contribuya al bienestar común y al desarrollo de su localidad o región.
Están referidas a la capacidad de ejercer la ciudadanía y de actuar con base en los principios concertados por una sociedad y validados universalmente. Además de relacionarse con la actuación de un individuo, las competencias ciudadanas implican la capacidad para efectuar juicios morales, conocer el funcionamiento del Estado y comportarse e interactuar con otros y consigo mismo.

Competencias laborales

Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función
productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados.

Análisis Ocupacional
Análisis Ocupacional para la identificación de competencias básicas y genéricas, destacando que existen diferentes perspectivas y acepciones dentro de dicha metodología en función del rigor metodológico, nivel de análisis, fuentes y tratamiento de la información empleadas. No obstante, en todos los casos el Análisis Ocupacional es una metodología que se centra en la identificación de los comportamientos laborales en relación con tareas y ocupaciones. Además, este método de análisis emplea la categoría de ocupación como elemento central, de tal manera que cada una de ellas integra un conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas principales son análogas y exigen aptitudes, habilidades y conocimientos similares.
Dentro de las diferentes perspectivas y aplicaciones del Análisis Ocupacional, el presente trabajo hace referencia a la integración del Catálogo Nacional de Ocupaciones (CNO), al Estudio de Análisis Ocupacional y a la metodología Desarrollo de un Currículo (Developing a Curriculum, DACUM).
El CNO es un instrumento técnico de carácter indicativo que describe la estructura ocupacional con base en una selección de aquellos puestos de trabajo con tareas y características similares para conformar las ocupaciones más representativas. Los procedimientos técnicos para obtener y procesar esta información comprenden la especificación de las tareas de una ocupación y de las habilidades, los conocimientos y demás condiciones que se requieren para ejecutar correctamente el trabajo.
Por otro lado, el Estudio de Análisis Ocupacional, que emplea desde otra perspectiva el Análisis Ocupacional, tiene como objetivo identificar el conjunto de comportamientos laborales básicos y genéricos requeridos en los trabajadores, y que son comunes a las distintas áreas ocupacionales del aparato productivo. El propósito no es la identificación de comportamientos de una determinada ocupación, ni las diferencias de ésta con las otras, sino que parte de la identificación y análisis de comportamientos ocupacionales similares que son compatibles a diferentes ocupaciones. Este inciso describe la metodología específica empleada en el estudio para la identificación de competencias.
Por su parte, el programa DACUM se presenta como una metodología de análisis ocupacional que permite determinar, de manera rápida y a un bajo costo, las tareas que deben realizar los trabajos en un área ocupacional. El proceso de análisis de DACUM implica reunir a un pequeño grupo especializado en un campo o área ocupacional y someterlo a una intensa lluvia de ideas encabezada por un facilitador experimentado para que identifique las habilidades o competencias necesarias para desempeñarse en un campo. Los resultados se utilizan como base para la identificación y planificación de los materiales para la enseñanza, incluido el desarrollo de un currículo. Destaca por ser un programa de bajos costos y alta participación de los empleados.
Análisis funcional
Análisis Funcional para la identificación de competencias. La base del Análisis Funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o en un conjunto representativo de ellas, según se trate de la búsqueda de elementos de competencia para la configuración de Normas de Competencia Laboral específicas para una determinada empresa o para un sistema de cobertura nacional.
El análisis funcional es una metodología comparativa; se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. La relación de la función constituye el principio de la selección de los datos relevantes. En este caso se buscan aquellos elementos de habilidades y conocimientos relevantes para la solución del problema y/o resultado, más allá de lo que ya está resuelto.
Tales funciones no deben estar referidas a una situación laboral específica, ya que de suceder esto se le restringe la posibilidad de identificación de la capacidad de transferencia y ésta quedaría inscrita en el marco de un determinado puesto de trabajo. Un aspecto que complementa lo anterior y que resulta útil para la expresión de las funciones es el mantener en todos los casos una estructura gramatical uniforme para las oraciones que expresen las funciones. La característica es que se describen productos, no procesos; importan los resultados, no cómo se hacen las cosas. Para esto se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos.
De este modo la competencia se identifica con la capacidad de una persona para realizar una determinada actividad productiva; la forma más objetiva para determinar si esa persona es competente es tener la evidencia de que fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente. La forma de evaluar estos resultados es a través de la Norma de Competencia Laboral.

Diagrama de flujos

Un diagrama de flujo es una representación básica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Ejemplo de un diagrama de flujo



Descripción de cargo
El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante). Estas actividades deben ser ajustadas a la posición que ocupa el empleado en el organigrama.
El diseño de un cargo incluye:
o a) El contenido de cada cargo
o b) Los métodos de trabajo y;
o c) Las relaciones con los demás cargos
o Para desempeñar de manera idónea un cargo se necesita: competencias que varían, nivel jerárquico y área de actuación.

1. Para diseñar un cargo se requiere de:
Cuatro condiciones básicas:
Conjunto de tareas
Como deben desempeñarse las tareas(A quién se reporta.)
(A quien supervisa y dirige)

2. Modelos de diseño de cargos
Modelo clásico
Modelo humanístico
Modelo situacional





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